98.1.7由晨星公司選出，華倫巴菲特獲選為年度CEO。
原文刊載於此
http://news.morningstar.com/articlenet/article.aspx?id=269952
原文翻譯如下：
晨星2008年度CEO--為什麼投資傳奇巴菲特獲得這項殊榮。
By Paul A. Larson
從我們創立這個獎項以來，每年我們都仔細思考提名華倫、巴菲特，而在超過十年後的2008，今年我們終於有這個機會正式的把這個好消息告訴所有波克夏股東們。
在建立一個以最大可能公平與尊重對待普通股股東的公司的前提下，需要的只是考慮以波克夏建立起的長期價值去了解巴菲特為什麼應該獲得這個獎項。從他44年前掌權這家困乏的紡織企業以來，並把他轉變成可以說是地球上最強大的企業集團，巴菲特跟他的管理者們使波克夏的淨值從每股19美元成長到2008年9月30日已經超過每股77500美元，這換算起來從1965年起，平均每年成長20.7%，同一時期的S&P500指數(包含股利)的年度報酬只有9.6%。
2008年對所有投資者來說是異常辛苦的一年，更不用說對波克夏與其股東們也是一個考驗。波克夏的資產負債表中，股東權益部分在2008年終時大體上是平坦沒有增加的。但更重要的是，波克夏的競爭優勢與創造現金流的能力仍然相當強健。
為什麼是2008？
有點諷刺的是，把這個年度CEO的獎項頒發給巴菲特，或許是這麼多年來第一次有些爭議的。因為波克夏在去年簽下大量的股票指數賣方選擇權而被認為犯了錯誤後，又在他10月16日於紐約時報中寫下呼籲投資人「我已經在買股票了」的評論時，公司亦分別在九月與十月上旬投資了八億在奇異電器與高盛投銀。隨著十月下旬市場反彈又在於十一月再度重挫，很明顯的這個時間點並不是最好的多頭買點。
但我們沒有把上述看成是任何減少我們對巴菲特能力的信賴之理由，即使是作為一個投資者或是企業管理者。對於那些賣方選擇權，我的大學同學Bill Bergman寫了篇文章解釋為什麼在關心這點上煙霧效應成份更高。(譯按：指的應該是這點不該是大家關心的重點)
此外，值得注意的是，波克夏投資奇異與高盛是所謂的永久性特別股(perpetual preferred stock)，將波克夏的股權放在兩個公司股權結構中普通股權之前。雖然這在當下奇異與高盛的認股權證的確花費了許多錢，但即使奇異與高盛的股票價值再也回不到之前的高點，波克夏仍然可以在這筆投資上收到相當可觀的10%折價利益。這只是使漂亮交易變成可能的類型，是因為在巴菲特的價值創造決策下，超過數十年來的信譽與財務強度所建立起來的。
如果有人仍然相信巴菲特已經喪失了他的能力優勢，我們可以用波克夏最近與CEG的交易所建立之價值來證明。9月18日，波克夏同意以47億購買CEG股權，之後又很快的再投資這家公司10億，沒有這個現金與信任的救生索，CEG可能部會在信用危機裡獲救生還。CEG最後由於波克夏的併購而從競爭對手的重整計畫中安然脫身。波克夏最初投資10億可獲得14%的公司債，1億7500萬的信託結束費(termination fee)，以及目前CEG價值約5億的10%股權。這相當是一個撲克選手能夠成功創造如此低風險、高報酬的賭局，然後在少於三個月的時間內就結束賭局。
避免遇難。
投資者可以從研究巴菲特的行動學到很多，但他退場觀望的決策也是相當值得注意的。的確，他從許多造成競爭者墬落與焚毀中的去年，帶領著波克夏持續前進。例如，在2003年巴菲特他警告，衍生性金融商品是「毀滅性的財務武器」，是「交易雙方與經濟系統的定時炸彈」。而這些問題在2008都發生了，這些描述與波克夏的行動，看起來特別有先見之明。當AIG、ABK與其他公司現在正於破產與接近破產中掙扎著，波克夏始終財務健全如昔。
在衍生性金融商品之外，當信用太輕易氾濫與價格太高時，波克夏也避免過度的槓桿沖銷(leverage back)。在2007年中，信用危機開始一齊轟炸橫掃次級抵押市場，許多財務公司用槓桿用到只剩下柄而已。波克夏在那時還有470億，超過三分之一股權的現金與約當現金，且大部份是沒有抵押債權的。藉由近十年早些年的鍛鍊審慎思考與耐心下，使波克夏在2008年得以處於投入大量資本工作的狀態。換句話說，若不是波克夏在前幾年沒有浪費他的彈藥在獵殺松鼠群上，現在哪能夠隨意的射殺著名大象？(譯按：就是保存實力等待才有機會能釣到奇異跟高盛等這樣的大魚)
一個值得羨慕的夥伴。
當然，我們總是偏好那些不把公司當成自己私人提款機的經理人。作為一個波克夏公司的股東(就個人認為是跟晨星股票投資者緩慢的投資組合(Morningstar StockInvestor's Tortoise Portfolio)一樣好)，我認為作為擁有者的我們應該為只付給巴菲特10萬美元薪水而感到不好意思(每年的薪支津貼上他賺的少於20萬)。在他巧妙的安排他與普通股股東的利益間，巴菲特讓他在擁有波克夏重要股權的情況下也有足夠動機表現得像一個經理人。(譯按：巴菲特是股東，也是經理人，但他能運用智慧使利益在他與其他股東間取得一個平衡)
1996年，巴菲特在撰寫給波克夏股東的「股東手冊」中，他詳加說明過去指導公司經營的一些董事會準則。恰好第一條是這麼說的：
「雖然我們的形式是公司，但是我們的態度是夥伴。孟格跟我認為對我們股東而言，我們是擁有者與夥伴關係(owner-partners)，對我們之間而言，則是管理的夥伴(managing partners)。」
當許多企業管理者都說他們是積極且仔細的管理所有者的資本，很少有明顯的說出他們真正是怎麼看待一般股東 — 夥伴關係。作為一個成功的管理夥伴，原則與實務並重，這就是為什麼華倫巴菲特當選為我們年度CEO的原因。
原文刊載於此
http://news.morningstar.com/articlenet/article.aspx?id=269952
原文翻譯如下：
晨星2008年度CEO--為什麼投資傳奇巴菲特獲得這項殊榮。
By Paul A. Larson
從我們創立這個獎項以來，每年我們都仔細思考提名華倫、巴菲特，而在超過十年後的2008，今年我們終於有這個機會正式的把這個好消息告訴所有波克夏股東們。
在建立一個以最大可能公平與尊重對待普通股股東的公司的前提下，需要的只是考慮以波克夏建立起的長期價值去了解巴菲特為什麼應該獲得這個獎項。從他44年前掌權這家困乏的紡織企業以來，並把他轉變成可以說是地球上最強大的企業集團，巴菲特跟他的管理者們使波克夏的淨值從每股19美元成長到2008年9月30日已經超過每股77500美元，這換算起來從1965年起，平均每年成長20.7%，同一時期的S&P500指數(包含股利)的年度報酬只有9.6%。
2008年對所有投資者來說是異常辛苦的一年，更不用說對波克夏與其股東們也是一個考驗。波克夏的資產負債表中，股東權益部分在2008年終時大體上是平坦沒有增加的。但更重要的是，波克夏的競爭優勢與創造現金流的能力仍然相當強健。
為什麼是2008？
有點諷刺的是，把這個年度CEO的獎項頒發給巴菲特，或許是這麼多年來第一次有些爭議的。因為波克夏在去年簽下大量的股票指數賣方選擇權而被認為犯了錯誤後，又在他10月16日於紐約時報中寫下呼籲投資人「我已經在買股票了」的評論時，公司亦分別在九月與十月上旬投資了八億在奇異電器與高盛投銀。隨著十月下旬市場反彈又在於十一月再度重挫，很明顯的這個時間點並不是最好的多頭買點。
但我們沒有把上述看成是任何減少我們對巴菲特能力的信賴之理由，即使是作為一個投資者或是企業管理者。對於那些賣方選擇權，我的大學同學Bill Bergman寫了篇文章解釋為什麼在關心這點上煙霧效應成份更高。(譯按：指的應該是這點不該是大家關心的重點)
此外，值得注意的是，波克夏投資奇異與高盛是所謂的永久性特別股(perpetual preferred stock)，將波克夏的股權放在兩個公司股權結構中普通股權之前。雖然這在當下奇異與高盛的認股權證的確花費了許多錢，但即使奇異與高盛的股票價值再也回不到之前的高點，波克夏仍然可以在這筆投資上收到相當可觀的10%折價利益。這只是使漂亮交易變成可能的類型，是因為在巴菲特的價值創造決策下，超過數十年來的信譽與財務強度所建立起來的。
如果有人仍然相信巴菲特已經喪失了他的能力優勢，我們可以用波克夏最近與CEG的交易所建立之價值來證明。9月18日，波克夏同意以47億購買CEG股權，之後又很快的再投資這家公司10億，沒有這個現金與信任的救生索，CEG可能部會在信用危機裡獲救生還。CEG最後由於波克夏的併購而從競爭對手的重整計畫中安然脫身。波克夏最初投資10億可獲得14%的公司債，1億7500萬的信託結束費(termination fee)，以及目前CEG價值約5億的10%股權。這相當是一個撲克選手能夠成功創造如此低風險、高報酬的賭局，然後在少於三個月的時間內就結束賭局。
避免遇難。
投資者可以從研究巴菲特的行動學到很多，但他退場觀望的決策也是相當值得注意的。的確，他從許多造成競爭者墬落與焚毀中的去年，帶領著波克夏持續前進。例如，在2003年巴菲特他警告，衍生性金融商品是「毀滅性的財務武器」，是「交易雙方與經濟系統的定時炸彈」。而這些問題在2008都發生了，這些描述與波克夏的行動，看起來特別有先見之明。當AIG、ABK與其他公司現在正於破產與接近破產中掙扎著，波克夏始終財務健全如昔。
在衍生性金融商品之外，當信用太輕易氾濫與價格太高時，波克夏也避免過度的槓桿沖銷(leverage back)。在2007年中，信用危機開始一齊轟炸橫掃次級抵押市場，許多財務公司用槓桿用到只剩下柄而已。波克夏在那時還有470億，超過三分之一股權的現金與約當現金，且大部份是沒有抵押債權的。藉由近十年早些年的鍛鍊審慎思考與耐心下，使波克夏在2008年得以處於投入大量資本工作的狀態。換句話說，若不是波克夏在前幾年沒有浪費他的彈藥在獵殺松鼠群上，現在哪能夠隨意的射殺著名大象？(譯按：就是保存實力等待才有機會能釣到奇異跟高盛等這樣的大魚)
一個值得羨慕的夥伴。
當然，我們總是偏好那些不把公司當成自己私人提款機的經理人。作為一個波克夏公司的股東(就個人認為是跟晨星股票投資者緩慢的投資組合(Morningstar StockInvestor's Tortoise Portfolio)一樣好)，我認為作為擁有者的我們應該為只付給巴菲特10萬美元薪水而感到不好意思(每年的薪支津貼上他賺的少於20萬)。在他巧妙的安排他與普通股股東的利益間，巴菲特讓他在擁有波克夏重要股權的情況下也有足夠動機表現得像一個經理人。(譯按：巴菲特是股東，也是經理人，但他能運用智慧使利益在他與其他股東間取得一個平衡)
1996年，巴菲特在撰寫給波克夏股東的「股東手冊」中，他詳加說明過去指導公司經營的一些董事會準則。恰好第一條是這麼說的：
「雖然我們的形式是公司，但是我們的態度是夥伴。孟格跟我認為對我們股東而言，我們是擁有者與夥伴關係(owner-partners)，對我們之間而言，則是管理的夥伴(managing partners)。」
當許多企業管理者都說他們是積極且仔細的管理所有者的資本，很少有明顯的說出他們真正是怎麼看待一般股東 — 夥伴關係。作為一個成功的管理夥伴，原則與實務並重，這就是為什麼華倫巴菲特當選為我們年度CEO的原因。
全站熱搜
留言列表
